张民耕是房地产基金界的“老大哥”，他涉足房地产基金不过两年，就已经成为全国房地产基金联盟主席。去年12月，他发起并担任董事长的北京盛世神州房地产投资基金（有限合伙）成为首家通过发改委备案的房地产基金。

      往前追溯，张从1993年就加入了万通集团，最高职务为北京万通公司副总经理，主导开发数十个项目。1996年自立门户，成立北京银信投资有限公司，陆续完成了近十个项目。

      谈起为什么转做基金，张民耕告诉《环球企业家》记者，是调控让他投身这个职业。“地产调控让房地产企业永远缺钱，原来银信的自有资金投资模式已经跟不上发展的需要。”他说，“我们团队充足的投资经验正好在基金里有用武之地。”

      募投一体化

      目前地产基金的规模不过1000亿，在地产融资总规模两万亿中占比很小。

      除了行业“年岁”尚小之外，制约房地产基金规模发展的最大瓶颈，是管理人普遍缺乏成功操作项目的经验。有房地产集团背景的基金能保证专业性，但又会被担心成为公司的“资金池”，独立的地产基金又被质疑对项目的理解不够。

      “要将两者的优势融合起来。”张民耕说。为此，盛世神州使用了母基金模式。五家基金发起人上海复地房地产开发集团、阳光壹佰、富汇投资、全国工商联房地产商会委托喜神资产管理公司，以及张自己的地产公司银信投资，加上普通合伙人（GP）盛世神州房地产基金管理有限公司共同投资1亿元成立母基金。

      “成立母基金是一个中国特色的事。”张表示。在前期的运作中，提供资金的发起人对管理人并不是很放心，要求GP进行跟投。“1%他们不干，必须要达到一定的量。”张说。因此盛世神州母基金的出资总额占到一期基金募资总额的15%，比任何单个投资人的资金都多，也因此将GP公司的风险牢牢与项目绑定在一起。

      而五家公司的背景使得盛世神州在跟客户谈判时有了更多的底气。“任何一家公司开发的地产面积都比项目公司要大上很多倍。”张说。

      但张也在极力避免成为房地产公司附庸的形象。在决策机制上，盛世神州采用了三层结构，一为首席投资官、首席募资官等公司管理人员从各方面把关，做第一遍筛选，之后是五家发起人各派一名代表最终决定是否对项目进行投资以及投资额度，公司顾问委员会则起到总体方向的指引。

     “五个发起人代表是点头不算摇头算。”张说。他们只能对经过首席官筛选出来的项目进行投票，而不能另外再提出新的项目，这样就杜绝了某个发起人把自己的项目“塞”进来的情况。

      到目前为止，盛世神州已经投资的项目中没有任何一家股东单位的旗下项目。“我们尽力避免成为股东项目的腾挪工具。”张说。

      盛世神州采用募投一体化的措施，即先寻找项目，再募集资金进行投资，项目与资金亦是明确的一一对应。这使得LP对项目有了更多的和更直接的了解。有具体的项目，LP的接受度会比较高，这也降低了募资难度。

     “但有时候我们看好一个项目，等不及了，也可以母基金先期投资，然后再用募集资金补上缺口。”张说。盛世神州的募资总规模已经接近30亿，大部分LP以企业家为主。

       参股还是控股？

      在地产基金能够入股的中小房地产企业和项目中，绝大部分被投项目的原股东认为自己面临的只是流动性问题，只是因为贷款收紧而暂时面临资金短缺，不愿意出让股权。他们希望地产基金扮演阶段性资金的角色，拿固定投资收益就走。项目原先的股东往往对预期收益估计得很高，这也让地产基金跟项目方的谈判很难达成共识。

      对此，张说，“有时候我们即使只充当阶段补缺的角色，还是会坚持要求以分红的形式参与分成。”

      而且，盛世神州在很多投资项目里，要占到80%甚至90%以上的股份。“我们必须在项目的董事会占控股地位。”张说，“必须是真缺钱的项目，我们才进去。”

      这保证了在项目出现风险时，或者对后期项目走势的判断不一时，盛世神州拥有足够的处置权。如果销售项目出现问题，以较低价格进入的盛世神州拥有决定是否降价是否转让股权的权力。“最后出现风险问题，大不了我们管理团队少拿一点，但是LP投进来的钱要保证能够回收。”

      但在拥有大量股权的同时，盛世神州并不按股份比例分红，往往是通过结构化设计，约定分红数额，在分红超出预定数额时再获取一定比例的分红。这是让被投项目公司更容易接受的一种形式。

      而原来的项目拥有方虽然变成理论上的小股东，但仍然负责项目的日常运营。“他们在具体的公司运作中更有经验”。

      为项目带来什么？

      对项目占有绝对控股地位的习惯使得盛世神州更加强势。“我们更像是一个并购型的基金，要对项目公司进行整合和监管。”张说。

      与房地产信托目前采用的控制公章、控制土地证等外部监管相比，盛世神州更多采用的是内部监管的形式，即控制董事会，派驻监管人员等。

      从入主项目一开始，盛世神州就与目标项目公司商量好四张表，现金流量表、成本控制表、销售进度表、用款进度表。对于计划外的支出，项目公司必须与盛世神州商量。“派人常驻项目现场，管好两方面：一是财务，一是工程。”张说。

      盛世神州的五家股东基本涵盖了房地产所有的开发领域。“我们的人员会利用大项目开发的经验，把握方向，控制成本。”张说。

      他津津乐道的一个细节是，有一次盛世神州的财务监管人员发现某个项目费用比例过多，要求检查，最后发现确实有贪污挪用。“很多项目公司老板经验不足，只开发一个项目，我们能帮助他做管理上的细化和监控”。

      此外，盛世神州的另一个特色是投后管理。“房地产就是一种信心经济。”张民耕断言。

      一个可资佐证的案例是，某地某别墅楼盘在邀请任志强和潘石屹“出台”参加开盘之后，各位平时无法到场的领导和媒体纷纷到场，当月销售量暴增25%。“我们也能为投资项目在营销和策划方面提供助力。”张神神秘秘地说。

    （原网址：http://news.topoyo.com/caifurenwu/201202/00103263.html）